Стратегическое планирование: версия 2020

23 июля 2020

Генеральный директор Bercut Андрей Богданов поделился своим прогнозом, каким будет стратегическое планирование после коронакризиса и рассказал, как в Bercut перешли на «бизнес-версию» стратегического плана.

Мир стал более турбулентным. Это поставило перед руководителями организаций сложную задачу, поскольку надежный традиционный подход к стратегическому планированию основан на допущениях, которые больше не верны. Пришлось искать другие форматы, комбинировать.

В новых условиях 2020-го в Bercut мы отказались от формирования классической большой долгосрочной стратегии в пользу обобщенного business vision и нескольких дорожных карт, которые составляем по подразделениям. При этом мы увеличили частоту пересмотра этих документов, в том числе и business vision — теперь мы делаем это раз в квартал. Именно такой подход позволяет держать реализацию наших бизнес-моделей и их актуальность под контролем. Это наша рабочая комбинация.

Мы четко понимаем, что текущий подход является переходным и ведем развитие стратегического менеджмента в двух направлениях.

Во-первых, глубокое понимание новых парадигм управления и создание новых инструментов управления. Основные разработки лежат в реализации принципов самоорганизации, организационной идентичности, в культивировании неформальности, развитии горизонтальных связей.  Особое внимание уделяем внедрению структур, основанных на модульном (командном) принципе, вместо классических иерархических структур. Свершившийся факт: в этом году убрали один уровень иерархического управления.

Во-вторых, пересмотр роли руководителя. Новый руководитель — это не единственный человек, принимающий решения, определяющий путь и поборник строгой дисциплины. Нового руководителя необходимо рассматривать как социального архитектора, предпринимателя здравого смысла, создающего среду возможностей и преуспевания. Сейчас это стало особенно очевидно. Вот конкретный пример. Сегодня в карте целей Bercut порядка 30% приходится на цели, связанные с ремоделированием работы компании, а не с конкретными бизнес-показателями.

Все это для того, чтобы обеспечить более гибкое реагирование на внешний мир, более быстрое принятие решений за счет передачи полномочий в команды, чтобы снизить затраты на реконфигурацию компании под изменяющиеся условия.

Мы не отказываемся от устоявшихся принципов стратегического менеджмента. Его основные инструменты — анализ отрасли, ресурсов и возможностей — по-прежнему актуальны и надежны. Стратегический анализ и планирование нужно адаптировать и развивать с учетом новых обстоятельств. Нужно быть готовым к более частым сверкам направления движения и его коррекции по мере появления новой информации. 

«Планы бесполезны, планирование бесценно». Дуайт Эйзенхауэр